前幾天在 Twitter 寫道：
下半年自我的課題，就是左腦高德拉特，右腦薩提爾，左右互搏。
— Quote: 2016-06-24 Tweet #1
為什麼會把兩者相提並論呢？
對我來說，高德拉特代表一種極度陽剛的思維角度，薩提爾代表一種極度柔軟的治療角度。
這麼形容，並不代表他們是分處「剛」與「柔」兩個極端；相反的，越深入研究，越可體會出剛柔相濟的妙境。像高德拉特在《絕不是靠運氣》書中，演示了許多極度柔軟的「TOC 式說服程序」；而《薩提爾的家族治療模式》中闡釋的「高自我價值」，健旺的生命態度，令人動容：
這些特質，正與「大人思維」不謀而合。
所以，在某個層次上，「剛」與「柔」並不是兩個極端，而是可以協調產生綜效的。
回到正題。
為什麼我會想以「左腦高德拉特，右腦薩提爾」作為我的下半年課題呢？
因為，我看中兩者的一項共通性：面對「改變」的議題。
改變
我在〈從「改變」角度看《魔戒》〉一文提到：
畢竟 Lean Change Canvas 只是個框架，只是建議可以從九個面向去思考，但並未給出個別面向該如何發想及收斂；這有待自己再融入其他更針對性的思考工具。
不管是在個人層次，或在家庭層次、人際層次、團隊層次、組織層次，「改變」總是無法迴避的議題，或者說：難題。在上述的任何一個層次，想發揮更大的影響力，都必須學習「改變」的技術及藝術。
限制理論的改變框架
「改變」的技術及藝術，是需要學習的，更需要不斷透過精準的提問來對焦。
這也正是高德拉特《目標》書末揭櫫的三個大哉問：
- What to change / 應該改變哪些事情
- What to change to / 要朝什麼方向改變
- How to cause the change / 要如何改變
這是很困難的大哉問。就連高德拉特本人，也要過了十年，在《絕不是靠運氣》書中才正式提出具體的 Thinking Processes 體系來處理這三大課題。
後來，高德拉特之女 Efrat Goldratt-Ashlag 1，則以組織心理學家的角度，提出 TOC 觀點的「抵制變革層次」。 2
Efrat Goldratt-Ashlag 更語重心長說道：
為了避免浪費時間和考驗我們自己及合作夥伴的耐心，我們需要忍住隨口亂說的衝動——我們應該盡快識別出未能達成共識的最早的「層次」，並向對方建議，應該在進入下一步之前先集中討論該問題。
抵制層次就好比一個路線圖，標示著我們到了何處，何時適合繼續下一步討論，何時應該停在原處深呼吸一下，才不會有無所適從的感覺。
你看，TOC 是不是也有極度柔軟細緻的一面呢？
薩提爾理論的改變框架
薩提爾在從事個人及家族治療實務時，也淬煉出六階段的改變歷程：
薩提爾模式強調的一個取向是增添改變的概念 (the add-on concept change)。從功能不良轉化到高功能的過程，往往涉及添加一些什麼到我們已經是或知道的東西上面。
要重建高的自我價值，我們需要把案主帶入改變和轉化的過程。過程是改變之道：它有很多層次，包括從簡單的順序，到小心地察看發生了什麼、如何發生的以及改變觀點、期待和感受。薩提爾整個模式的精神就在於覺察和欣賞轉化的過程。
— Quote: 《薩提爾的家族治療模式》
非常細緻，也是高度個別化的手法。
和薩提爾彼此惺惺相惜的溫伯格大師，也在《擁抱變革》書中，根據薩提爾的改變歷程，進一步點出其中的抉擇點／施力點：
這些對於「改變」內在外在歷程的藍圖，可讓我們做好更多的心理建設，也做更周詳的企劃。
科特的改變框架
變革大師約翰・科特在《超速變革》中，調整他早年 3 的變革步驟，提出 turbo 版的變革加速器：
本書所探討的，就是組織如何以靈活及創意，快速因應策略挑戰，把握今日更容易稍縱即逝的機會。我們從中可以明白，超前、創新的組織是如何早一步擺脫激烈競爭、處理前所未有的混亂狀況、面對技術斷層（technological discontinuies）的威脅，不必犧牲短期獲利，也不會耗損自己的人力。
我的結論很簡單。當今世界的變化之快，導致過去一個世紀以來建立的基本系統、架構與文化，都無法跟上眼前的需求。就算你再怎麼精明，現在如果採取漸進方式調整管理與策略，恐怕也會使不上力。在變化莫測與變數日增的年代，你需要一個全新策略，才能保持領先。解決方法未必要捨棄原先已知的事物，全部從頭來過，而是要用有機方式再導入第二套系統；多數成功企業家對這套系統也很熟悉。
新系統新增企業必備的靈活與速度；而原本的舊系統會持續運作，保持可靠與效率。兩者結合成「雙營運系統」(dual operating system)。
這種「雙營運系統」組織設計法，和《鳳凰專案》的解法如出一轍，也很像我在〈《鳳凰專案》私房標題〉提出的 injection。
理論歸理論，實際歸實際。一堆改變框架，足以讓自己好好消化吸收運用了。
大人之路，就是一段華麗的冒險呀！