《商業周刊》第 1615 期,有一篇總編輯的話〈拖鞋戰法,先做了再修!〉:

網路時代的敏捷開發法,強調「先做了再修改」,中心思想不是「預測」(predict),而是「順應」(adapt),讓市場告訴你如何改變。因此「先做出可用、但不完美的產品」後,直接拿到市場測試,根據顧客意見,再回頭修改,反覆這個循環,直到產品上市。

在快時代下,過去強調「凡事先想透徹」的戰法出現破綻,步伐顯得沉重,而「先做了再改」的敏捷戰法則相對靈活。講到這裡,快低頭看看,你穿的是皮鞋還是拖鞋?

這下子 PO/PdM 可高興了,拿此文所謂「拖鞋戰法」當立論基礎,向團隊臃腫的 Scrum/Kanban DoD 磨刀霍霍。這也在台灣 Scrum 社群引發熱烈討論

我留的評論是:

其實,這仍然是方法論判準的老問題。

敏捷有許多流派,不是只有 Scrum 才叫正宗,不是只有 Kanban 才叫適用。

某些 PO 心中所想的,其實既不是 Scrum 也不是 Kanban,而是 lean startup(精實創業)——儘管他們自己也不知道。

選錯方法論,選錯判準,自然扞格不入。

先搞清楚 PO 內心真正要的方法論,搞清楚這方法論背後的世界觀,搞清楚判準,才能進行攻防對話。

Lean Startup 的源流

Lean startup 路線,比較正式的起源,據 Steve Blank 在哈佛商業評論〈精實創業改變全世界〉所述:

2004 年,我投資一家由艾瑞克.萊斯 (Eric Ries) 和威爾.哈維 (Will Harvey) 成立的新創公司,並提出一個但書,我堅持他們必須上我的課,我才會投資。

艾瑞克很快就發現,科技產業傳統採行的「瀑布式開發法」那種線性開發方式,應該改為反覆修正、敏捷回應的開發方式。艾瑞克也看出這套新創業準則,與大家耳熟能詳的、豐田「精實生產」系統之間的共同點,因此,將這套結合顧客開發與敏捷反應的方法稱為「精實創業」。

這些工具因為一連串的暢銷書,而逐漸廣為人知。

2011 年,Eric Ries 總結自身及他人經驗,出版《精實創業》一書,替這種路線正式定調。身為教父,他也策展了一系列經典之作:

Lean startup 理念貌似常識,但若真的要有正確不偏頗的理解,這些輕薄短小的書都是必備讀物,勿等閒視之。

Lean Startup 的判準

Lean startup 在執行時,的確常會與 Scrum 或 Kanban 混搭。像《精實執行》第二版第 13 章如此建議:

控制你的功能管線,限制同時間被處理的功能數量,並且僅於你已驗證過所部署之功能具有正面或負面的影響之後(亦即,產生經驗學習),才著手處理新功能。進行這項工作的好方法,就是運用 Kanban。

但在方法論層面,仍然該有所區辨,尤其會涉及到接下來要談的嚴肅話題:判準。

Lean startup 理念貌似常識,但真正核心的判準,未必都被清楚地認知。

我個人認為,lean startup 的判準,就是 Ash Maurya 在《精實執行》書中所勾勒的三大風險、四大階段。如果以 Ash Maurya 發明的精實畫布 (lean canvas) 攤開來看:

《精實執行》有系統地消除三大風險

《精實執行》有系統地消除三大風險

三大風險、四大階段,彼此的判讀基準如下:

階段 產品風險 顧客風險 市場風險
1. 瞭解問題 你在解決什麼問題? 競爭對手是誰? 誰感到痛苦?
2. 定義解決方案 誰感到痛苦? 你將如何解決這些問題? 定價模型為何?
3. 定性驗證 這項產品有什麼令人無法抗拒的地方嗎? 你有足夠的顧客嗎? 價格合適嗎?
4. 定量驗證

至於 lean canvas 的各個空格,該如何制訂質性與量化的指標,就得量身定做了。

看到這裡,你認為本文開頭所提到的「拖鞋戰法」,是落在 lean startup 哪一個格子呢?

合乎現實嗎?

要走 lean startup 路線,就要弄清楚 lean startup 的判準,並致力於判準的實踐品質,這是將方法論落地實施的重要關鍵。

問題是:這個判準,合乎現實嗎?更進一步的問題是:是怎樣的世界觀,才會催生如此的判準?

Lean startup 的世界觀就是,我們對萬事萬物的認知,充斥仍待驗證的粗糙假設。能用最少的投入成本,降低最多的不確定性,就是最好的學習。

認清這個判準,以及這個判準背後代表的方法論及世界觀,有助於你成為高性價比的策略執行家。

或許更重要的是,你支持這種方法論,卻又得與一知半解者合作,你就應該在這些判準的層次上,盡一切努力守護這些判準的認知與實踐品質,並最大化這些判準的價值能見度。

在判準的層次動工,比各自表述的爭辯更有力。

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