集團內 Agile CoP 定期聚會,最近都在團練「行動學習 (action learning)」。

行動學習十分殊勝。多元探詢角度居然能夠同時並存,對我來說,在參加之前委實難以想像。

我參加了兩次,上次我選擇的提問切入點 1 是「問題重塑」,這次刻意換成「系統思考」來練練。

某團員提出一則個案讓大家探討:

P0 事件令人疲於奔命,大家也認同軟體服務系統 Op-friendly 很重要。問題是:應該由誰去推動?

一看這敘述,內心小劇場就開始了:我超想換回上次的「問題重塑」切入點呀!不過,轉念一想,「系統思考」也是能夠重塑問題的⋯⋯

於是,藉由團員夥伴們從各個角度提問,我漸漸系統思考出一些端倪(並偷偷夾帶一些問題重塑)。接下來,就要帶著這份初期假設去小步行動了。

具體細節不便在此公開揭露,我就改用有些局部類似的場景:《獨角獸專案》第 11 章的故事情節當例子吧。

規則

《獨角獸專案》主角梅克辛很納悶:為什麼她一直陷在工單的無窮迴圈?

是我們一手造成的。我們制定了一系列規定,強調 QA 從開發部門分離出來的必要性,你懂的,以便保護業務不受那些瘋狂、無所顧忌的開發人員波及。每一年,我們都用任何出了差錯的事作為名堂,制定更多的規則來『提升開發人員的問責性』,然而只讓效率更加緩慢。

常聽人們說 IT 是整個組織的神經樞紐。但出於某種原因,企業卻容忍他們的中樞神經逐漸退化,好比多發性硬化症擾亂了大腦內部與在身體間流動的資訊流一樣。

若改用系統思考 CLD 圖來表達,這是企圖利用「制定更多規則」來達到平衡迴路:

CLD Part 1:制定規則的平衡迴路

CLD Part 1:制定規則的平衡迴路

 

規定,初衷是好的;可是,過度的規定,會反噬系統研發。

就像《獨角獸專案》第 8 章所描述的情景:

第三理念的對立面是堅持程序合規性和 TWWADI 的人,你們懂吧,『The Way We’ve Always Done It.(這是我們一貫的做法)』。無數的規則、條例、流程、程序、批准和階段門檻,隨時都有新的規則出現,為了防止最近的災難再度發生。

嚴格的專案計畫、不靈活的採購流程、強勢的架構審查委員會、不頻繁的發布時程、冗長的審核流程、嚴格的職責分離⋯⋯你們對程序合規性一定深有體會。

每一項都增加了我們所做的每一件事的協調成本,也推高了延遲成本。再加上決策所在和工作執行地之間的距離不斷擴大,我們交付的成果品質每下愈況。正如戴明大師 (W. Edwards Demming) 的觀察,『一個壞系統將次次擊潰所有好人。』

用系統思考 CLD 圖來表達,這是「制定更多規則」所產生的惡化增強迴路:

CLD Part 2:制定規則的惡化增強迴路

CLD Part 2:制定規則的惡化增強迴路

 

欲證實是否真有如上圖所預測的惡化增強迴路,可沿著增強迴路觀察關鍵變數的增長趨勢:

  • Restrictions on Dev
  • Dev’s willingness to cooperate and contribute

捨本逐末系統基模

上圖,像極了捨本逐末 (shifting the burden) 系統基模的「症狀解」及「副作用」部分:

捨本逐末 (shifting the burden) 系統基模 (摘自 Wikipedia)

捨本逐末 (shifting the burden) 系統基模 (摘自 Wikipedia)

 

既然如此,我們就來補上「根本解」,把整幅拼圖完成:

CLD Part 3:以整體價值流思考的平衡迴路

CLD Part 3:以整體價值流思考的平衡迴路

 

這塊拼圖,也正是 DevOps 運動講究的整體價值流思考。

適合的特質

剩下的問題是:這塊拼圖,該由誰來拼?

無疑的,在《獨角獸專案》故事中,適合推動這些改變的人,就是紅衫軍。

讓我們試著不要只鎖定在特定的單一英雄人物身上,而是試著重塑問題,改問:紅衫軍有什麼特質?

《獨角獸專案》第 5 章,如此形容紅衫軍:

對鳳凰專案的大多數人來說,營運部只代表在另一頭接收任務工單的人。他們是所有人的抱怨對象。但是,庫爾特和這群烏合之眾顯然有截然不同的工作之道,他們用非正式的方法繞過正常的組織溝通管道。

梅克辛非常興奮。她對這個團隊一直致力完成的事以及自己被選來幫忙這件事,發自內心感到驚艷。我終於找到屬於我的部落了,她心想。這就是經營人脈的意義所在——你可以集結一群充滿動力的人來解決一個大問題,儘管這個組合人選和官方組織架構圖一點關係也沒有。

第 5 章,如此形容梅克辛:

梅克辛,你為了破解鳳凰專案軟體版本的努力成果讓我們很驚艷。我們對你所展現的技術和社交技巧深感敬畏,你成功地找出了幾乎所有的環境要素,這件事需要驚人毅力、專注,還有永不妥協的態度!

第 12 章,如此形容香儂:

梅克辛欣賞香儂盡量把握任何機會讓人們站在同一陣線。

第 17 章,如此形容比爾與梅克辛:

許多企業認識了三層面理論,還是無法好好地投資新一代創新事務。換句話說,他們在核心業務投資不足,因為他們被脈絡業務綁架了。脈絡業務管理不善是一流企業的罩門。被脈絡業務耽誤的公司沒有辦法專心推動核心業務。

的確有一條改造公司的策略,但它需要近乎苛刻的專注與堅持。

最適合管理脈絡業務就是比爾和梅克辛這樣的人。這絕非易事。你需要一個真正了解公司業務的人,能夠不屈不撓地在全公司上下推動標準化,把組織的最佳利益視為第一位,清楚科技的運用時機與分寸。

 

但願以上這些摘錄的段落,足以給任何有志推動改變的有志之士一些啟發。


  1. 行動學習三要素 L = P + Q + R,當中的 L 為 learning,P 為 programmed knowledge,Q 為 questioning,R 為 reflection。 ↩︎