變動的時代，為什麼工作分解技能更是必備？

很多人認為，在變動較少的舊時代 ¹，一次到位的工作規劃、工作分解是必備技能，但是到了現在這個變動頻仍、朝令夕改、隕石滿天飛的時代，做再多工作分解的規劃只是不切實際的浪費。

你怎麼看？

我反而認為，正是因為變動頻仍，就更需要及早進行工作分解。只不過這種工作分解，不是舊時代那種一次到位的無差別分解，而是要能夠區分近光燈與遠光燈的不同層次，也就是敏捷陣營所講究的 “granularity gradient"。

這個論點，我曾在去年的兩場導讀會，透過兩本書，作為公司內推動敏捷轉型的心態導正。² 最近我發現，這類誤解仍然普遍存在於敏捷轉型的業界，因此特地將去年那兩場導讀會的觀點稍作整理，誌於此文。

少量多樣現象與影響

這個時代，「少量多樣」已是既成事實。在時間與事情上的「專注」，似乎越來越是奢求。

在職場上，我們越來越難擁有一整段專屬於個人的時間去專心做一件事。我們總是不時被打斷，不時有插單進來，這些時機與事情的正當性似乎也很難被質疑。隨著職位升高，這現象似乎也隨之加劇。

放大到團隊，甚至公司組織，亦然。隨著業務規模擴大，利害關係人數量及種類越來越多，這現象似乎也隨之加劇。

少量多樣的新現實，對習慣大批量做事的個人而言，不容易進入「心流」(flow)：

這是一個現實的問題，尤其我們在職場與家庭裡面，都免不了會被打斷的工作狀態。這時候，我們是要堅持自己一定非要有三、四個小時的完整時間才能進入心流狀態，才能完成工作？還是我們必須想一個工作方式，可以適應這種必須被打斷，一定會分段完成的工作呢？

— From: 《時間管理的 30 道難題》

對習慣大批量行事的組織而言，則會牽動到即時生產、換模換線的作業方式、甚至商業模式的巨變，可謂之「灰犀牛」衝擊：

大多數的灰犀牛可能早在三個月前、兩年前就已經存在且默默進逼，是我們故意疏忽、固執己見、視若無睹。對食品業來說，消費市場走向「少量多樣」就是一頭兩噸重的灰犀牛，因為過去汽車業走過、科技電子業走過，食品業又怎能避免？

— From: 《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》

總括來說，「少量多樣」帶來效率及效能的挑戰，對於人類是 context switch，對於機器設備則是換線換模。反之，若是能夠克服這一點，就能因應少量多樣的時代趨勢，化危機為轉機，成為個人及企業的競爭優勢。

機器設備非我所長，相關的人機料法環細節，請參閱《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》。 ³ 接下來我只繼續探討人類的 context switch 課題。

少量多樣的關鍵課題

對人類來說，過度 context switch 會增加暖機以求進入狀況的時間比例，也會損耗心智注意力，阻礙心流形成。

讓我們先接受一個事實吧：context switch 是無法完全逃避的現實。那麼，接下來的關鍵課題就是：如何做好 context switch 的準備，以降低暖機的佔比，減少心智注意力的損耗。

《時間管理的 30 道難題》第 4.5 節對這課題有很深刻的洞見：

我們應該要把工作方式設計成「可以被打斷」的工作流程。

想像一下：如果工作流程被設計成本質上就是「可以被打斷」（我不想太激進的說「歡迎被打斷」或「擁抱被打斷」），也就是說，如果在這新的工作流程裡，context switch 既不會過度增加暖機佔比，也不會過度損耗我們的心智注意力，那該有多好！

要怎麼做到？可分為兩個層面。

在個人修練層面，運用近年流行的「番茄鐘工作法」來練習短時間專注。

在工作設計層面，則是作者的招牌主張「子彈行動清單」：

我們應該要把工作方式設計成「可以被打斷」的工作流程——讓工作本身拆解成行動清單。這樣一來，任何時候被打斷，我會知道接下來下一個可以進行的步驟是什麼，以及前面做完了什麼步驟任務，不再是一個模糊成一團的任務。

可以分段成行動清單，其實可以幫助我們更快進入心流。因為如果一個任務，我不知道它明確的步驟是什麼，不知道怎麼開始，不知道這個步驟的下一個步驟是什麼，腦袋會一直在煩惱，一直在焦慮，一直在思考，一直在做確認。這時候我們大腦負擔很多決策選擇，特別容易疲勞、容易混亂。於是，我反而需要花更多時間去進入心流。

如果這個任務，我可以拆解出行動清單，我看到非常明確的步驟，那我的注意力就可以非常專注在下一個步驟就好。

有趣的是，儘管作者的「子彈行動清單」是在講個人的時間管理，並不是在講 Scrum 的 Sprint Planning，但精神及步驟卻若合符節，所以我很喜歡引用《時間管理的 30 道難題》第 3 章作為我的敏捷工作坊培訓素材。

因此，總結來說，面對 context switch 的關鍵做法是：

1. 短時間專注：以個人來說，就是「番茄鐘工作法」；以 Scrum 來說，就是習慣 Sprint 週期內五大活動的節奏。

2. 「可以被打斷」的工作流程：以個人或團隊來說，就是將工作分解至可行動的清單。

事前做好工作分解，幫助我們面對 context switch，更有餘裕應付插單。

延伸的好處

把工作方式設計成「可以被打斷」的工作流程，不僅消極的可以避免被 context switch 拖累，甚至還可以積極的善用這項優勢。譬如說，在少量多樣時代，有機會達到 Lean 所追求的「平準化」目標狀態，在市場波動時仍能保有較佳的資源調度能力：

將每日所需生產量的落差予以平均，謀求生產量的變動縮小。

— From: 《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》

「平準化」不只是在汽車業、科技電子業、食品業有用，在知識工作場景也很管用。譬如說 Ailin 最近在〈識別出遠距團隊的 bad smell〉演講中提到，遠距團隊協作時，將任務分解成容易 multiplex 運作的形式，較能因應非同步的工作型態，也有較佳的依存關係：

「平準化」是非常敏捷的目標狀態，這也呼應了我在〈Timebox 是死胡同嗎？〉一文的論點。以「少量多樣」方式運作的團隊越多，工作分解得越落實，彼此之間的 dependency 就越有機會迅速解決，這樣才大規模敏捷得起來：

granularity 愈小，也愈有將它 fit in 到相關團隊 upcoming sprints 的可能性；尤其當對方團隊也是 short timebox 風格，就更容易 fit in 進去——這是 opportunity。

所以，在這變動的時代，工作分解技能不僅是個人必備，更是敏捷團隊必備的工作基因。在實踐敏捷時，千萬不要輕忽這個基本功。