改變／改革：流程與衡量指標

改革，很不容易；摧毀改革，卻很簡單。知名的改革框架，莫不注重改革的整合與固化。

敏捷亦然。像這篇文章〈慢慢的，公司内敏捷的热度就退了…..〉就訴說一則可悲的故事：

我並沒有告訴他們具體要怎樣做，只給了他們一些理論上的指導，然後他們就開始集思廣益，動手佈置。這其中展現出來的主動思考能力、自組織能力和執行力，讓我不由得暗地裡豎起大拇指。基於這樣良好的基礎，他們的敏捷過程推進的也非常順利，我輔導了他們 3 個月左右，他們已經熟練的掌握了一些實踐方法，加上本身已經具備的自組織能力和執行力，似乎繼續做下去，就可以達到不錯的成熟度。

然而時隔一年後，我偶然路過他們的辦公區，才發現一切並沒有照著「理所當然」發展，而是都恢復了原樣。

團隊成員坐在各自的工位上埋頭工作，他們不再聚集在白板前。專案經理每週一將工作分配好，並定期檢查狀態。工作區氣氛嚴肅而沉悶，一個似乎是 Leader 的人大聲訓斥著員工，指責他反覆犯同樣的錯誤。

似乎，敏捷從未來過。

如何確保改革的整合與固化，而不只是曇花一現？

高德拉特的《目標》裡頭藏有這問題的答案，藏在兩處很少被人提到的橋段。

偏執、執著的伏筆

在書中，主角羅哥 (Alex Rogo) ¹ 是優尼公司白靈頓鎮的工廠廠長。他與工廠財務長劉梧 (Lou)、生產經理唐納凡 (Bob Donovan) 等人，努力拯救工廠的經營危機。

經過一番奮鬥，終於立下了顯赫戰功，主角羅哥在升官執掌三個工廠的事業部之前，認真反思過去三個月跌跌撞撞的過程，試圖歸納出可複製的成功因素。他們在《目標》第 32～40 章進行多場機鋒對話，聚焦五步驟就是在這思辨交鋒過程中總結出來的。

不過，鮮為人知的是，這幾章還隱藏一個重要的改革訣竅，埋在一段獨白與一段對話中：

❶ 在第 40 章，羅哥有一段內心獨白：「唐納凡說得對，劉梧對衡量指標簡直有一種偏執。」這是第一個哏。

❷ 在第 36 章，羅哥對唐納凡說了一句話：「假如劉梧對衡量指標很執著，那麼你（唐納凡）一定是對流程很執著了。」這是第二個哏。

你能體會為什麼高德拉特會刻意埋這兩個所謂偏執、執著的伏筆嗎？我也是不斷反思改革的成與敗，才漸漸體會到這伏筆的精妙。

敏捷固化的軌跡

改變／改革要固化，需要辨識出流程與衡量指標。

如果單以《目標》來說，流程是指聚焦五步驟，衡量指標是指 T, I, OE。

敏捷轉型，既然是一種改變／改革，也會遵循類似的軌跡。就以前面那篇文章最後提出三點「想讓改變不再是一陣風」建議來說：

1. 改變考核機制，在改變的初期調低原有 KPI 指標，增加對輔助工具（敏捷、精益或其他方法）的使用情況的考核。

2. 在改變過程中，發現對組織有益的流程，要加入到 KPI 中，變為日常考核的一部分。

3. 給所有好的「動因」以正向的反饋，即使結果看起來沒那麼炫目。

這三點建議，正好與《目標》第 32～40 章的流程與衡量指標兩大伏筆相互呼應。

看到這裡，不禁對埋哏的高德拉特肅然起敬。《目標》第 32～40 章，真的值得用思辨的大腦多讀幾遍。

好的商業小說，需要對等的識讀力。

結語

改變／改革要固化，需要內外兼修。其中，流程與衡量指標，是關鍵的硬性要素。因此，除了擘劃改變的框架，別忘了也要設置適當的衡量指標。

衡量指標是兩面刃，要謹慎，尤其是均衡感。² 掌握到均衡感，將能促進改變／改革的固化。