時代不斷進步，競爭日益激烈，專業工作者的門檻也愈來愈高。我們對 individual contributor 專業能力的期待是高的，相對的，這群人的自我意識自然也不低。
企業挑人才，人才也挑企業。
問題來了：企業能否吸引專業人士？
我從兩本書，摘錄出個人比較心儀的優勢導向、人本導向觀點。
巴金漢如是說
Marcus Buckingham 常發表領導力與人力發展的獨到見解，是我相當佩服的人。像他在 2017 年領袖高峰會演講 Reinventing Performance Management 提出的架構，就是我團隊領導的圭臬，以前我還將它製成卡片，用於 one on one 的引導或教練活動。
他 2019 年的書《關於工作的 9 大謊言》滿有意思的，可說是對他過往相關論述的總整理。不管你對他熟不熟悉，請先瀏覽作者提出的「九大謊言」清單，思考一下你該如何反駁？
- 謊言＃1 人們在意他們為哪家公司工作
- 謊言＃2 最佳計畫致勝
- 謊言＃3 第一流的公司把目標層層下達
- 謊言＃4 最優秀的人才是通才
- 謊言＃5 人們需要反饋
- 謊言＃6 人們能夠可靠評量他人
- 謊言＃7 人們具有潛力
- 謊言＃8 工作與生活平衡最重要
- 謊言＃9 領導力是一種東西
「謊言」？乍看之下頗為聳動。若進一步研讀作者提出的大規模實證資料，就能理解「真相」論述的理由：
| 編號 | 謊言 | 真相 |
|---|---|---|
| ＃1 | 人們在意他們為哪家公司工作 | 人們或許在意自己在哪家公司工作，一旦入職之後，他們關心的是屬於哪支團隊。 |
| ＃2 | 最佳計畫致勝 | 最佳情報致勝：即時協調你的團隊，重度倚賴每個團隊成員有根據的詳細情報。 |
| ＃3 | 第一流的公司把目標層層下達 | 第一流的公司不是把目標層層下達，而是把意義層層下達。 |
| ＃4 | 最優秀的人才是通才 | 第一個事實：職能是無法評量的。第二個事實：對任何職業或活動的高效能表現所做的研究顯示，卓越其實是個人獨特性 (idiosyncrasy) 使然。 |
| ＃5 | 人們需要反饋 | 人們需要的不是反饋，而是「關注」，而且是關注他們做得最好的事情。 |
| ＃6 | 人們能夠可靠評量他人 | 雖然人們無法可靠評量他人，但能夠可靠評量自己的體驗。 |
| ＃7 | 人們具有潛力 | 「人們有潛力」這個概念並不正確，或者，更確切地說，沒有助益；真相是：人們有動能。 |
| ＃8 | 工作與生活平衡最重要 | 最重要的，不是追求工作與生活的平衡，最重要的是找到工作中的喜愛、你的熱情所在。 |
| ＃9 | 領導力是一種東西 | 領導力不是一種東西，因為它無法被可靠評量；追隨是一種東西，因為它能夠被可靠評量。一個人是否為領導者，唯一的決定因子是有沒有人追隨。 |
從這份「謊言 vs 真相」清單，可看出 Marcus Buckingham 的論述是優勢導向、人本導向。
杜拉克如是說
談到優勢導向、人本導向，不由得想起《彼得・杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management) 早在 1954 年就對於 individual contributor 的特殊需求，提出獨到的觀點：
大師如是說：
一、專業性職務的目標，必須是專業上的目標。儘可能為專業人員提供經理人的願景，讓他們了解專業工作對於企業整體的影響，因此他們可以自己想清楚怎麼做才能為公司帶來最大的貢獻。
二、優秀的專業人員往往不是傑出的管理人才。原因不見得在於專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政作業。優秀的專業人員往往對行政管理人員缺乏敬意，他欽佩的是在專業領域中表現比他優秀的人。
企業需要的是為個別貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷管道。這些新升遷機會的聲望、重要性和地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。
三、我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜於經理人的貢獻。
四、公司應該對專業人員提出許多要求，絕對不接受、也不寬容拙劣和平庸的表現。但是，究竟專業人員如何完成工作，則必須交由他自行負責，也自行決定。專業人員的上司應該有能力協助、教導、指引屬下，他和專業人員的關係應該好像大學的資深教授與年輕教授之間的關係，而不是從屬關係。企業需要給予稀有而寶貴的專業人才 —— 能啟發同事的教師，充分的肯定、地位和獎勵。
五、專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。
從這 9 + 5 點，大概可以粗略勾勒出專業人士心之所向的關鍵因素。