「敏捷」這概念，台灣很晚才起步。
儘管敏捷宣言 (The Agile Manifesto) 早在 2001 年就問世，可是在台灣，如果以 David Ko 在 2014 年首次舉辦的 Agile Tour Taipei 活動作為開端，「敏捷」開始成為台灣業界的話題，大概也不過十年。
於是，在國外早已經百家爭鳴的「大規模敏捷」流派（連 SAFe 都出到 6.0 版了呢），在台灣，直到近年才零零星星有人談到這議題。
大規模敏捷的各家流派，多半是從 Scrum 之類的原型出發。但 LeSS 與眾不同的是，它非常謹慎自制，避免在規模化過程中引進無謂的複雜。
就如同《多團隊高效協作密技》所說：「規模化，不是角色變多、流程變複雜，而是協作方式的改變。LeSS 的導入，難處都不在 LeSS 的流程，而是在環境與人的不配合。」因此，想學習 LeSS，重點不要只放在流程上，應該更留意探討這些協作、環境、人的議題。這才是形塑 LeSS 的關鍵驅力。
初次接觸 LeSS 的人，常會對於 LeSS 某些違反直覺之處感到不解。譬如說，one product backlog 已經夠另類了，「讓團隊主動向利害關係人釐清需求」衝擊一般人對於 PO 的 R&R 認知，「最大化團隊之間的同步相依性」更是激進。
帶著這些疑惑，2017 年我在江湖人稱「大師兄」呂毅的 LeSS 課堂上，親身體驗 LeSS 的解題思路：運用系統思考方法，剖析不同措施各自的短期與長期效應。如此思辯推演下來，就能瞭解 LeSS 如此主張的用意。
LeSS 走的是務實的長期主義路線。
LeSS 還有另一個與眾不同的地方。它並不是單純只站在管理者及管顧的角度，而是從第一線開發者的實踐視角，用數百個小實驗來支持 LeSS 的主張。
實踐心得很重要，畢竟「敏捷」是一種較仰賴經驗主義的路線，較難有定於一尊的情況。有了實踐的脈絡，能讓我們知道，哪些是 must have，哪些是 nice to have。更重要的是，每一項實踐手法背後的 why 是什麼，以及，當面臨不同的現實限制，還有什麼替代方案可以嘗試。像《多團隊高效協作密技》第十章在談 LeSS 的「最大化團隊之間的同步相依性」主張時，不只是用系統思考的道理來分析，還提出超過 10 種方法來促進這件事情的效果。
這本書有很多小故事、小實踐、小心法，即使不是跑大規模敏捷，即使不是跑 LeSS，也都相當有參考價值。它們背後都是有深刻的系統思考與具體的實驗佐證。
我很享受閱讀這本書，願你也能享受此樂趣。
—— 敏捷魔藥師 葉秉哲 (William Yeh) 2024-08-28