自從去年 Q3 個人的 Scrum 首航開始，讓我壓力最大的，並不是主持 Retrospective，而是 Sprint Planning。上完 CSPO 課程後，更是對高品質的 Sprint Planning 有著不一樣的願景。
研發團隊需要再教育，PO 又何嘗不是呢？
只是，不同的 PO 有不同的團隊領導風格，大多數個性鮮明的 PO 也不是那麼容易被改變。這就有待 Scrum Master 善用軟技巧去適時引導。
其中，最立竿見影直接見效的，就是會議引導技術。
最近在公司內部，受同事之邀，一連主持了幾場【引導者讀書會】，每次一小時。一邊帶，一邊也趁機系統化沈澱反思自己一路以來的土法煉鋼心得。
談判？
在反思、設計、取材的過程中，偶然發現，《價值談判》這本有趣的小書，還滿適合想要改善 Sprint Planning 的人讀讀。
尤其是 PO 及 Scrum Master。
雖然我不太想把 Sprint Planning 直接定位成一種「談判」，尤其是涉及「權力」的談判；但不可否認的，Sprint Planning 過程中，本來就有很多談判的元素在裡面。
工具是中性的，看你怎麼運用。
既然連「一談就贏」談判名師／明師都認可這本書，我相信單以「談判」角度來說，這本書是可信的。那麼，下一個問題就是，這本書真的適合給 Sprint Planning 參考嗎？
且讓我摘錄幾段吧！
錨定效應
我常引用《執行力的修練》的四大紀律框架來指導敏捷開發活動。其中，紀律一「鎖定極重要目標」也正是 Sprint Planning 的起手式。
《價值談判》也有許多與此類似的論述：
「要求」(position) 是假的，「需求」(needs) 才是真的。
所謂談判，就是一場「發覺對方需求」的遊戲。如果你是以「我能得到什麼」為思考的出發點，這場談判絕對很難成功；記得要先從「我和對方認為的重要價值是什麼」、「如何滿足這些價值」開始思考，談判品質會在彼此專注於「價值」時得到提升。
所謂談判，最終只是一場「認知鬥爭」，先將對方的認知拉到對我自己有利的標準點上，再來開始談判。善用錨定效應。
所以，只要是我有權主導的 Sprint Planning，都會先花些時間請 PO 重新展開 Impact Mapping 及 Scaling Lean 的內容，尤其是還沒有穩定扎實 Product Backlog Refinement 的團隊。
什麼才是「贏」？
如果沒有妥善經營共識，Sprint Planning 往往淪為 PO vs 團隊之間的拉鋸戰。一方認為「加功能」才是贏，另一方認為「清技術債」才是贏，彼此據理力爭；但殘酷的現實是，最後主導權往往都落在有職位權的那一方。
這是真的「贏」嗎？
《價值談判》是這麼說的：
世上所有談判，大致可分為兩類，一種是以關係為中心，另一種則是以利益為中心。真正卓越的談判家，是能夠將原本以利益為中心的談判對象，轉換成以關係為中心。
回想你目前的談判對象，未來是否還需要碰面往來？如果需要，你們之間就會以關係為中心進行談判，在這樣的談判中，比起短期經濟利益，信任和評價等這種會有長久影響的價值更為重要。
如果要以「關係」為中心，就不能草率了事，要花心思：
各位認為社內協商容易或社外協商容易呢？
大部分人會認為社內協商比較困難，為什麼？我想應該是因為錯誤的信任所導致，像是「你應該知道我在想什麼」的氛圍。因此社內員工只會越來越用「無理要求」來強迫對方接受，而不再用邏輯與根據來說服對方。
為了能有效談判，記得要拋下「你應該知道我在想什麼」這種毫無根據的錯誤信任，並以邏輯與根據填補空缺才行。
卓越的談判家，會在讓步時提出充分的邏輯與根據，好讓對方覺得這份讓步是有價值的。
這些，都是慣常 command-and-control 的老派 PO 必須調整的，也是 Scrum Master 必須適時引導的。
雙人舞
其實，好的 Sprint Planning，不只是 PO 的責任，團隊成員也是。團隊成員不只是接案，也在提案，所以，也需要學習（或被引導）正確的協商方法。
畢竟，正如《價值談判》所說，「談判就像在跳雙人舞」：
談判，其實就是一種表達方式、一套邏輯，不論要談什麼內容，營造能使對方開口的氛圍很重要。
在談判桌上，不要因為對方沒有採納我的提案而感到失望或憤怒，卓越的談判家只會投注更多心力在如何讓自己的提案更出色。
如果雙方都是談判專家，彼此能夠交換的條件就會越多，等於是更容易創造出創意對策。
結構先行
回到本文開頭的起心動念。
最近在公司內部，受同事之邀，一連主持了幾場【引導者讀書會】，每次一小時。一邊帶，一邊也趁機系統化沈澱反思自己一路以來的土法煉鋼心得。
突然有個感觸：好像應該開始總結這十個月以來，穿梭數個團隊帶領 Sprint Planning 的所見所聞，以 Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making 書中提到的鑽石模型 (diamond model) 及串組式流程設計 (string) 加以精鍊。
我想用結構化的 Sprint Planning 流程，讓錨定效應、以關係為中心、目的型談判自然發生，讓參與其中的人，逐漸在刻意不遮掩的建設性衝突中，潛移默化。
不過，我這種流程設計，對於資淺 PO 來說，應該是備感壓力吧。呵呵。畢竟，這高度考驗著說故事能力 (story telling) 及參與式決策的開放心態 (participatory decision-making)。可是，少了這些，怎能算是合格的廿一世紀 PO 呢？
我們家的 CEO 接受這樣的挑戰了，那麼，你呢？
