今年暑假,我第一次去台中的國美館,參觀 2018 年全國美術展

這年度盛會,分成油畫、水彩、版畫、水墨等十大類。大開眼界之餘,也不禁有個奇想:為什麼要分這麼多類別來競賽?為什麼不選出一個跨十大類別的首獎,就像武林盟主一樣?

很外行吧!畢竟,油畫的美感判準,與版畫的美感判準、攝影的美感判準,本來就有很大不同,不能草率化約在同一把尺來衡量高下境界。

把照片拍得像油畫,就能夠贏過油畫嗎?

我們有選擇美術媒材的自由。一旦擇定媒材,就要正視及尊重該媒材的運用手法、該媒材營造的世界觀,以及該媒材表現境界的判準。

軟體開發,亦然。

前一篇文章初步提到方法論判準之間的關係,這一篇文章,就來繼續探討幾種常見軟體研發方法的判準。

「多元典範的軟體開發取向」認為:我們可以視問題的性質,採取瀑布或敏捷軟體開發典範。

然而,採取某種典範,不但要說明自己的方法論立場,而且要採用該一典範的方法論判準

瀑布方法的判準

敏捷三叔公 David Ko 在〈原來瀑布老祖是想做敏捷啊〉考古文章中指出,瀑布式開發始祖 Winston W. Royce 在 1970 年發表的會議論文中,總共提出兩種想法,一種是後來被世人普遍稱為萬惡的 waterfall 的版本,另一種則是帶些更務實風格的修正版。

兩種想法,背後的核心觀念,其實都是 phase gatestage gate 的 “gate” 機制:

Royce 1970 - Managing the development of large software systems: concepts and techniques

Royce 1970 - Managing the development of large software systems: concepts and techniques

以上圖來說,圓圈圈的部分,就是在各個階段 (phase/stage) 負責把關的守門員:

  1. PSR: Preliminary Software Review
  2. CSR: Critical Software Review
  3. FSAR: Final Software Acceptance Review

這就是瀑布方法論的判準。

合乎現實嗎?

要走 waterfall 路線,就要弄清楚 waterfall 的判準,並致力於判準的實踐品質,這是將方法論落地實施的重要關鍵。

問題是:這個判準,合乎現實嗎?更進一步的問題是:是怎樣的世界觀,才會催生如此的判準?

Waterfall 的世界觀就是,萬事萬物,都有一個自然的、可預測的線性執行順序。在這些自然的線性順序當中,會有一些關鍵的控制點,或者像《利潤的故事》所用的「地景的控制點」妙喻:「有些地方,就是比其他地方重要」。

地景的控制點

地景的控制點

這些「地景的控制點」,就是瀑布方法 phase gate 判準之所在。

不可否認,的確有人在這種方法論、世界觀、判準底下活得很好。認清這個判準,以及這個判準背後代表的方法論及世界觀,有助於你和這類人種互動。

或許更重要的是,你不同意這種方法論,卻又得與這類人種合作,你就應該在這些判準的層次上,挑戰關心對方對這些判準的認知與實踐品質。

在判準的層次動工,比各自表述的爭辯更有力。

Scrum 的判準

儘管 Scrum 是很精簡的框架,但真正核心的判準,未必都被清楚地認知。

我個人認為,Scrum 的判準,就在於 increment,或者更具體一點講:PSPI (potentially shippable product increment)。

The Scrum Guide (2017 版) 說:

Scrum 使用迭代和逐步 increment 的方式,來最大化可預測性和控制風險。

在 Sprint 結束時,increment 是一種可檢視,完成的工作實體,並可支持經驗主義。

簡言之,Scrum 是以 increment 作為載具、「地景的控制點」,藉以反映出透明性、檢視性、調適性這三大主張,藉以最大化可預測性及控制風險。

並不是隨隨便便任何一個軟體中間狀態都夠資格稱為 “increment”,而是有標準的。Scrum 是很精簡的框架,將這標準交由團隊來定義 (DoD; definition of done),但能否嚴守這個承諾共識,決定了 Scrum 實踐的成敗:

Scrum Teams 用迭代和逐步 increment 的方式交付產品,將回饋的機會最大化。用逐步 increment 的方式交付「完成」的產品,可以確保一直提供一個潛在可用的產品版本。

真正執行的人員和檢視 increment 成果的人員,需要對「完成」之定義,有一個共同的認知。

在 Sprint 的最後,新的 increment 必須是「完成」的,這意味著它必須是可用的狀態,並符合 Scrum Team 對於「完成」之定義。

在 Sprint 過程中,對於品質的目標不可以降低。

簡言之,Scrum 的判準,就在於 increment 的定義,以及能否在各個迭代過程中,捍衛並精進這個 increment 的整全狀態。

合乎現實嗎?

要走 Scrum 路線,就要弄清楚 Scrum 的判準,並致力於判準的實踐品質,這是將方法論落地實施的重要關鍵。

問題是:這個判準,合乎現實嗎?更進一步的問題是:是怎樣的世界觀,才會催生如此的判準?

Scrum 的世界觀就是,萬事萬物,都有一個自然的生物成長順序。或嬰兒,或幼童,或成年,在每一個當下,必然都是整全的生命個體。

認清這個判準,以及這個判準背後代表的方法論及世界觀,有助於你與其他物種分別為聖。

或許更重要的是,你支持這種方法論,卻又得與反對者合作,你就應該在這些判準的層次上,盡一切努力守護這些判準的認知與實踐品質,並最大化這些判準的價值能見度。

在判準的層次動工,比各自表述的爭辯更有力。

Kanban 的判準

Kanban 是極度精簡的框架,甚至連「框架」都不太能夠稱得上。因此,他的判準很容易辨識,也很容易衡量,那就是 Kanban 的核心規則:拉動系統 (pull)、WIP 限制。

問題是:這個判準,合乎現實嗎?更進一步的問題是:是怎樣的世界觀,才會催生如此的判準?

Kanban 的世界觀就是,萬事萬物,都有一個自然的流動順序。我們所該做的,就是讓這流動,以小批量的方式,毫無阻礙地順流而下。

認清這個判準,以及這個判準背後代表的方法論及世界觀,有助於你掌握這個「入門毒藥」(gateway drug) 1 的殊勝之處,以及⋯⋯潛在的問題。 2

或許更重要的是,你支持這種方法論,卻又得與反對者或不可知論者合作,你就應該在這些判準的層次上,盡一切努力守護這些判準的認知與實踐品質,並最大化這些判準的價值能見度。

在判準的層次動工,比各自表述的爭辯更有力。

善用判準作為施力點

判準,是將方法論落地實施的重要關鍵,也是方法論歧見的槓桿解。

畢竟,方法論,甚至背後的世界觀,不是那麼容易就撼動得了。

試問:你對自己採用的軟體開發方法論,了解它的判準嗎?

試問:你對其他人採用的不一樣的軟體開發方法論,也了解它的判準嗎?

理解別人的判準,善用判準作為施力點,在判準的層次動工,比起辯論不同方法論之間的優劣,更有建設性,也更能推動事情的前進。