“Project” 一詞，儼然成為 agile 及 DevOps 圈子的禁語。

譬如說，敏捷祖師爺 Martin Fowler 的網站有一篇 “Products Over Projects” 文章，DevOps 巨著 The DevOps Handbook 第 7.7 節的篇名叫做〈投資於服務和產品，而非專案〉。最近甚至還有一本新書，直接取名叫做 Project to Product 叫人棄暗投明呢。

彼得・杜拉克説：經理人的基本任務，除了平衡長短期的需要外，最重要的就是培養下一代的經理人。¹

諾爾・提區説：成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。²

其實我很早就在默默做這件事了。畢竟以長遠來看，堅實的中階主管層，決定一個組織能走得多久多遠。

如何選人？

我有一篇舊文〈專業態度的養成〉是針對中低階領域的提問重點；善用這些切入點，可挖掘出人才潛力股。這也是年度績效面談時，我會提問的重點之一。

那麼，中高階領域呢？如何選領導者，選團隊，或者更廣泛一點講：如何選公司？

我有兩個私房切入點，剛好是兩本書教我的。

《商業周刊》第 1615 期，有一篇總編輯的話〈拖鞋戰法，先做了再修！〉：

網路時代的敏捷開發法，強調「先做了再修改」，中心思想不是「預測」(predict)，而是「順應」(adapt)，讓市場告訴你如何改變。因此「先做出可用、但不完美的產品」後，直接拿到市場測試，根據顧客意見，再回頭修改，反覆這個循環，直到產品上市。

今年暑假，我第一次去台中的國美館，參觀 2018 年全國美術展。

這年度盛會，分成油畫、水彩、版畫、水墨等十大類。大開眼界之餘，也不禁有個奇想：為什麼要分這麼多類別來競賽？為什麼不選出一個跨十大類別的首獎，就像武林盟主一樣？