改革,很不容易;摧毀改革,卻很簡單。知名的改革框架,莫不注重改革的整合與固化。

敏捷亦然。

敏捷三叔公 David Ko 在 Scrum 社群裡轉貼了一篇文章,一則可悲的故事:

慢慢的,公司内敏捷的热度就退了.....

慢慢的,公司内敏捷的热度就退了.....

时隔一年后,我偶然路过他们的办公区,才发现一切并没有照着 “理所当然” 发展,而是都恢复了原样。

团队成员坐在各自的工位上埋头工作,他们不再聚集在白板前。项目经理每周一将工作分配好,并定期检查状态。工作区气氛严肃而沉闷,一个似乎是 Leader 的人大声训斥着员工,指责他反复犯同样的错误。

似乎,敏捷从未来过。

看著這故事,頓時讓我聯想到高德拉特的《目標》。

好的商業小說,需要對等的識讀力

高德拉特目標》一書,最為人所知的,不外乎是聚焦五步驟DBR 法,或者再戲謔一點說,是可憐的賀比老兄。

從功利主義角度來讀這本書,求仙丹妙藥,固然有所收穫;但是,如果只知道這個角度,可謂買櫝還珠。

你知道高德拉特這本 1984 年初試啼聲之作,有一位共同作者 Jeff Cox,一位專業小說家嗎?

找正牌小說家當共同作者,可想而知,高德拉特不只想要文以載道,更希望增添真實商業環境的複雜性,以及人性。否則,直接寫成商管書籍就好了,為什麼要拐彎抹角大費周章寫成商業小說呢? 1

目標》所陳述的故事及種種轉折,還有很多值得深入思考的地方 2 。今天我只談其中的一段獨白與一段對話,很少被人提到的橋段。

伏筆

在書中,主角羅哥 (Alex Rogo) 是優尼公司白靈頓鎮的工廠廠長。他與工廠財務長劉梧 (Lou)、生產經理唐納凡 (Bob Donovan) 等人,努力拯救工廠的經營危機。

羅哥、劉梧、唐納凡 (From: The Goal)

羅哥、劉梧、唐納凡 (From: The Goal)

他們終於立下了顯赫戰功,主角羅哥升官,將要執掌三個工廠的事業部。因此,他們認真反思過去三個月跌跌撞撞的過程,試圖歸納出可複製的成功因素。《目標》第 32~40 章,充滿這類機鋒對話;聚焦五步驟就是在這思辨交鋒過程中總結出來的。

不過,《目標》第 32~40 章,其實還隱藏一個重要的改革訣竅。這個訣竅,埋在兩個伏筆上面,分別是一段獨白與一段對話:

❶ 在第 40 章,羅哥有一段內心獨白:「唐納凡說得對,劉梧對衡量指標簡直有一種偏執。」這是第一個哏。

❷ 在第 36 章,羅哥對唐納凡說了一句話:「假如劉梧對衡量指標很執著,那麼你(唐納凡)一定是對流程很執著了。」這是第二個哏。

你能體會為什麼高德拉特會刻意埋這兩個所謂偏執、執著的伏筆嗎?

我也是不斷反思改革的成與敗,才漸漸體會到這伏筆的精妙。

敏捷,亦然

敏捷轉型,既然是一種改變/改革,也會遵循類似的軌跡。

像前面那篇文章最後提出三點「想讓改變不再是一陣風」的建議:

  1. 改变考核机制,在改变的初期调低原有 KPI 指标,增加对辅助工具(敏捷,精益或其他方法)的使用情况的考核。

  2. 在改变过程中,发现对组织有益的流程,要加入到 KPI 中,变为日常考核的一部分。

  3. 给所有好的 “动因” 以正向的反馈,即使结果看起来没那么炫目。

這三點建議,豈不正好與《目標》第 32~40 章的流程衡量指標兩大伏筆相互呼應嗎?

看到這裡,不禁對埋哏的高德拉特肅然起敬。《目標》第 32~40 章,真的值得用思辨的大腦多讀幾遍呀。



改變/改革要固化,需要內外兼修。其中,流程與衡量指標,是關鍵的外在要素。因此,除了擘劃改變的框架,別忘了也要設置適當的衡量指標。

衡量指標是兩面刃,要謹慎,尤其是均衡感。3 掌握到均衡感,將能促進改變/改革的固化。

系列文章

改變的框架

❷ 改變/改革:流程與衡量指標


  1. 順便也講一下個人感想:用故事,甚至連載小說來文以載道,不錯;但是,如果你不是文豪,請找位責任編輯,或是找正牌小說家當共同作者。 [return]
  2. 林俊哲的〈《廠長的聖經》 - 目標內容十三問〉一文,對於《目標》有很精彩的提問與剖析。 [return]
  3. 針對衡量指標的均衡感,請參考我的兩篇文章:〈敏捷的價值與指標〉與〈DevOps 的價值與指標〉。 [return]