推動改變的評估流程

在發出內部 memo 〈請珍惜你們學到的通關密語〉之後，收到這樣的來信：

上周假日也花了點時間，將您從去年 11 月起寫給大家的每一封信都讀了一遍，雖然還不是全部內容都完全吸收和理解，但仍然覺得受益匪淺，真的非常感謝您願意無私的分享您過去許多很棒的經驗和想法。

我很喜歡您用「通關密語」來形容這些語彙，突然覺得他們不再是死板板的方法論，而像是賦予了它們魔力，雖然不至於天真到認為知道這些詞彙和正確的應用，就能馬上變成具有超能力的 superman，但至少能讓我在規劃專案時更自信和從容。

溢美之詞就摘錄到此。以下是正題：

同時，我雖然也很認同這些詞彙確實是「通關密語」，畢竟清楚和正確的定義可以有效減少許多溝通時的落差和模糊地帶，更快的凝聚共識，但前提是和具有同為專業的人溝通，我想這也是您迫切希望大家能盡快建立起這些基本常識的原因吧~

但經驗豐富如您，一定也有許多，甚至是多數時候，都是在和沒有這些基本常識的人溝通吧！過去我就有許多這樣的經驗，不管面對公司主管或是面對客戶時，要求我產出一個四不像等情況。

通常這種時候我的作法會是，不再堅持使用這些專業詞彙，而是解釋我產出的每個圖表的目的、用途和邏輯，但不幸的是還是有很多時候是無法被理解的，通常結局就是我需要照著對方的邏輯和方法，做出一個我自己無法認同的東西，但因為這才是利害關係人們可以接受的作法，所以為了可以溝通和讓專案順利進行，我還是會做。

所以很想問問 William 您是否有類似的經驗呢？那您是怎麼面對和解決的呢?

這是大哉問。

大體上，我會根據幾個角度迅速評估一下這整件事。

❶ 值不值得推動改變？

我常用 Impact Effort Matrix ¹ 這種簡易的兩軸思考工具，迅速定位這項改變是否值得。橫坐標是「可付諸實現的速度」，縱座標是「效益、影響」。

從圖上來看，若想推動的改變恰巧落在「1 號」位置，那就太幸運了，投資報酬率最高。萬一沒那麼幸運，落在「7 號」位置呢？

引述《麥肯錫＆波士頓解決問題方法和創造價值技巧》的精闢見解：

確實，以「1 號」著手是正確的。

那麼，「7 號」就被永久棄之不顧了嗎？並不是那樣的，「7 號」的建構化還做得不夠，還是一個大塊。所以，要花費時間把它再進一步細化，重新做成「1 號」那樣的小塊。這樣問題就容易解答了。

把這個擱置的「7 號」建構化為「1 號」，就是諮詢顧問展現本領的地方了。

如果 Benefit/Impact 夠大，才值得進一步往下評估予以細化的 Effort。

就以推動敏捷為例。「在導入敏捷的初期階段，首要焦點應放在 Team 、Product Owner 及 Organization 三者。」² 可是，萬一組織現況無法在這三方面大刀闊斧改變呢？或者表面上似乎做了調整，但其實骨子裡的結構並沒有調整多少，又該如何是好？

此刻，就需要暫時退後一步，設法把這個「7 號」的大塊任務細化到「1 號」這種層次——這也就是〈敏捷啟航的專業基礎：共同語彙〉一文的立論。

❷ 用 Fogg Behavior Model 評估 Effort

我常用 Fogg Behavior Model: B = MAP 評估可能的 Effort。

▶︎ Motivation：當事人是否有改變的動機？

簡單一點的情況，我會用「洞」與「痛」、笨問題法則（為什麼非得如此如此⋯⋯）來判斷。 ³

複雜一點的情況，我會用 TOC 抵制變革層次來判斷。 ⁴

▶︎ Ability：當事人是否有改變的能力？

▶︎ Prompt：當事人是否遇到推動改變的臨門一腳？

我常用「三不四人」來判斷：不舒服、不甘於、不能停、人背叛、人出現、人離開、人不理。 ⁵

B = MAP 具體的運用方法很多。對於當事人越了解，越能發掘洞見，找出有創意的方法。譬如說：

• Motivation 可以訴諸權力關係，可以訴諸外部壓力，可以訴諸同儕壓力。
• Ability 可以訴諸教育訓練，可以訴諸教練手法，可以訴諸新陳代謝。
• Prompt 通常要訴諸善用局勢或創造局勢，或者⋯⋯機緣巧合的運氣。

就以推動敏捷為例。想推動敏捷，要改變的事情太多了，我會視情況，分階段推動具體的敏捷實踐措施。

譬如說，剛嘗試 Scrum 的團隊，常會對我沒有主動帶領 Planning Poker 活動感到不解。我的觀點是，Planning Poker 要發揮效果，不至於淪為玩一玩而已，得先經過一番練習；練習要到位，卻可能會佔用過多時間。

我的做法是，在初期，我寧可先對「工作透明化」這件事著墨。畢竟，「工作透明化」是 Benefit/Impact 非常大的，Motivation 是很強烈的，而 Planning Poker 則未必。所以，在裁適敏捷方法時，我會優先處理工作透明化，並多方製造 Prompt 的局勢；至於 Planning Poker 則看情況。

❸ 在這件事情上，我有多少的主導權？

主導權越高，就越不需要費神在 Effort 上。

French and Raven (1965) 將權力來源分為六種：強制權 (coercive power)、酬賞權 (reward power)、參照權 (referent power)、法職權 (legitimate power)、專家權 (expert power)、資訊權 (informational power)。平時善於經營權力基礎的深度及廣度，才容易推動改變。

以上就是我快速評估推動改變的可能性及施力點的大致流程。