最近重新溫習近二十年的老書《從 A 到 A+》，啟發頗多。
《從 A 到 A+》作者們的實證研究方法很嚴謹 1。他們從 1965～1995 年名列 Fortune 500 的企業名單中，挑選「十五年累計股票報酬率」超越股市整體表現三倍以上，且不受產業循環影響的企業，研究這些績優公司從「優秀」到「卓越」的關鍵因素。最後，作者們提出「飛輪效應」來統一解釋他們的發現：
某方面來說，軟體研發圈講究的 Scrum，還滿符合《從 A 到 A+》所講的飛輪效應。
飛輪的比喻
《從 A 到 A+》第八章如此說明飛輪的比喻：
無論最後的結果是多麽戲劇化，「從優秀到卓越」的轉型過程都絕非一蹴可幾。優秀公司躍升為卓越企業，靠的是累積的努力——腳踏實地一步一步，一個行動接著一個行動，一個決定接著一個決定，一圈接著一圈的轉動飛輪，點點滴滴累積起來，終於達到了持久不墜的非凡績效。
「從優秀到卓越」的公司，和對照公司一樣，都會面臨華爾街要求短期績效的壓力。然而和對照公司不同的是，在壓力下，「從優秀到卓越」的公司仍然有足夠的耐性和紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。最後，他們終能展現驚人的績效，即使照著華爾街的標準來看，都非常成功。
這，是不是跟 Scrum 嚴守五事件 (sprint, sprint planning, daily scrum, sprint review, sprint retrospective)、三產物 (product backlog, sprint backlog, increment) 的紀律，有異曲同工之妙呢？
第五級領導
《從 A 到 A+》第二章如此說明「第五級領導」的特色：
第五級領導人具備了雙重特質：宅心仁厚，但意志堅定；謙沖為懷，但勇敢無畏。
所有「從優秀到卓越」的公司，在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏。由於第五級領導人的概念違背了傳統智慧——公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動，務必請切記，第五級領導人是實證研究的發現，而不是空談得到的觀念。
最大的諷刺是，通常一個人能夠位高權重，是因為他積極進取，野心勃勃，這卻和第五級領導所要求的謙虛性格背道而馳。
這，是不是跟 Scrum master 所講究的「僕人式領導」、product owner 講究的「為 product backlog 當責」，有異曲同工之妙呢？
找對人
《從 A 到 A+》第三章如此說明「先找對人，再決定要做什麼」的觀念：
推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。
第一，如果你先思考「該找什麼人」，而不是「該做什麼」，將比較容易因應瞬息萬變的世界。其次，如果你找對了人上車，根本就不太需要操心激勵員工和管理員工的問題。第三，如果找錯了人，就算你找到了正確的方向都沒用。
卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切。
《從 A 到 A+》的後記，甚至如此主張：
放寬「用對人」的定義，多關注這個人性格上的優點，不要太強調專業知識。他們可以學習技能，獲得知識，但是卻無法透過學習，培養出適合組織的基本人格特質。
應該善用景氣不好的時候，多方延攬卓越的人才，即使當時你腦中還沒有想到適當的職位。
這，讓我聯想到 The Scrum Guide 主張的五大價值觀：
當 Scrum Team 體現和活化承擔 (commitment)、勇氣 (courage)、專注 (focus)、開放 (openness) 和尊重 (respect) 這五種價值觀時，Scrum 的三根支柱：透明性 (transparency)、檢視性 (inspection)、調適性 (adaptation) 就會出現並幫助大家建立信任。隨著 Scrum Team 成員從事 Scrum 角色、活動和產出物的過程中，他們就會學習和探索這些價值。
若不幸找到錯的人，這五大價值觀是否能夠很快灌輸在他們身上呢？
真實與透明
《從 A 到 A+》第四章如此說明「面對殘酷現實，但決不喪失信心」的觀念：
領導力和願景有關，但是領導力也和創造能聽到真話和面對現實的環境有關。
如果你是很有領袖魅力的強人，應該花時間好好想一想，領袖魅力是資產，也是負債。你性格上的優點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。你仍然可以克服領袖魅力帶來的問題，但是必須有充分的自覺，長期投注心力注意這個問題。
這，是不是跟 Scrum 的 sprint review 及 sprint retrospective 所講究的重點，有異曲同工之妙呢？
刺蝟原則
《從 A 到 A+》第五章主張：「從優秀躍升到卓越，必須對於三個互相交集的圓圈有深入的理解，並且把這種理解轉化為單純而清楚的概念」：
「從優秀到卓越」的公司比較像刺蝟——單純、憨厚，只懂得「一件大事」，但卻能一以貫之。對照公司則比較像狐狸——詭計多端、行動敏捷，懂得許多事情，但卻前後矛盾，缺乏一致性。
「從優秀到卓越」的公司，平均要花四年的時間，才能釐清他們的刺蝟原則。
在較微觀的尺度來說，這，是不是跟 Scrum 的 product goal 與 sprint goal，有異曲同工之妙呢？
紀律
《從 A 到 A+》第六章主張「企業應該建立起一種文化，讓員工能在三個圓圈中採取有紀律的行動，堅守刺蝟原則」：
自由、責任、紀律，凡此種種，是不是跟 Scrum 的「自組織文化」與紀律，有異曲同工之妙呢？
科技
《從 A 到 A+》第七章主張要以合宜態度面對科技：
「從優秀到卓越」公司的領導人，都有一股發自內心的創造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越；至於表現平平的公司，領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。
「從優秀到卓越」的背後驅動力，絕不是恐懼。
這，是不是跟 Scrum 的 DoD (definition of done) 品質紀律，甚至敏捷原則第九條 “Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.” 所揭櫫的重點，有異曲同工之妙呢？
按部就班
《從 A 到 A+》的後記，在回答「我應該從什麼地方開始做起？」問題時，如此提醒：
首先，熟讀所有的發現。切記，不能單靠其中任何一項發現來造就卓越的企業，你必須把它當成一體，照著我們的架構，按部就班一一實施整套做法。
本書循序漸進的陳述架構，正好符合我們所觀察到的企業做法和步驟，因此，本書的結構就是你們的最佳指南。
這，是不是跟 Scrum 兩位發明人在《告別瀑布，擁抱敏捷》所提的警告，有異曲同工之妙呢？
Scrum 不是可以被隨意修改，來迎合既有企業文化的流程，反而是應該調整企業文化來適應 Scrum。
如果沒有用 Scrum 來建立敏捷、透明的開發環境，那隱藏的問題將會一直留在企業內損害企業的利益。那就失去了使用 Scrum 最主要的好處。
持續的改進
《從 A 到 A+》第八章在談到飛輪效應時，有這麼一段語重心長的觀察：
「從優秀到卓越」的公司，比較不喜歡在八字還沒有一撇的時候，就對外大肆宣揚偉大的目標。他們只是開始轉動飛輪——先深入了解，然後採取具體行動，一步接著一步，一圈接著一圈。等到飛輪慢慢累積了龐大的動能之後，他們才抬起頭來說：「嘿，如果我們一直這樣推動下去，沒有理由達不到目標。」
我們發現，當有了適當的條件時，員工的投入、團結、激勵和變革等問題，都自然會迎刃而解，完全不是問題。
這麼美好的飛輪，要啟動，關鍵在於「有了適當的條件」。
如果從 Scrum 角度來看，你認為，什麼是所謂的「適當的條件」呢？這是值得你我深思的大哉問。