最近重新溫習近二十年的老書《從 A 到 A+》,啟發頗多。

《從 A 到 A+》作者們的實證研究方法很嚴謹 1。他們從 1965~1995 年名列 Fortune 500 的企業名單中,挑選「十五年累計股票報酬率」超越股市整體表現三倍以上,且不受產業循環影響的企業,研究這些績優公司從「優秀」到「卓越」的關鍵因素。最後,作者們提出「飛輪效應」來統一解釋他們的發現:

飛輪效應

飛輪效應

某方面來說,軟體研發圈講究的 Scrum,還滿符合《從 A 到 A+》所講的飛輪效應。

飛輪的比喻

《從 A 到 A+》第八章如此說明飛輪的比喻:

無論最後的結果是多麽戲劇化,「從優秀到卓越」的轉型過程都絕非一蹴可幾。優秀公司躍升為卓越企業,靠的是累積的努力——腳踏實地一步一步,一個行動接著一個行動,一個決定接著一個決定,一圈接著一圈的轉動飛輪,點點滴滴累積起來,終於達到了持久不墜的非凡績效。

「從優秀到卓越」的公司,和對照公司一樣,都會面臨華爾街要求短期績效的壓力。然而和對照公司不同的是,在壓力下,「從優秀到卓越」的公司仍然有足夠的耐性紀律遵循先厚植實力、再突飛猛進的飛輪模式。最後,他們終能展現驚人的績效,即使照著華爾街的標準來看,都非常成功。

這,是不是跟 Scrum 嚴守五事件 (sprint, sprint planning, daily scrum, sprint review, sprint retrospective)、三產物 (product backlog, sprint backlog, increment) 的紀律,有異曲同工之妙呢?

第五級領導

《從 A 到 A+》第二章如此說明「第五級領導」的特色:

第五級領導人具備了雙重特質:宅心仁厚,但意志堅定;謙沖為懷,但勇敢無畏。

所有「從優秀到卓越」的公司,在蛻變期都出現了第五級領導人,而對照公司卻普遍缺乏。由於第五級領導人的概念違背了傳統智慧——公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動,務必請切記,第五級領導人是實證研究的發現,而不是空談得到的觀念。

最大的諷刺是,通常一個人能夠位高權重,是因為他積極進取,野心勃勃,這卻和第五級領導所要求的謙虛性格背道而馳。

這,是不是跟 Scrum master 所講究的「僕人式領導」、product owner 講究的「為 product backlog 當責」,有異曲同工之妙呢?

找對人

《從 A 到 A+》第三章如此說明「先找對人,再決定要做什麼」的觀念:

推動優秀公司邁向卓越的企業領導人,並非先找出巴士該往哪裡開,然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車(要求不適合的人下車),接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。

第一,如果你先思考「該找什麼人」,而不是「該做什麼」,將比較容易因應瞬息萬變的世界。其次,如果你找對了人上車,根本就不太需要操心激勵員工和管理員工的問題。第三,如果找錯了人,就算你找到了正確的方向都沒用。

卓越公司的領導人通常都了解,成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品,「能不能延攬到適合的人才,並且留住人才」的重要性凌駕於這一切。

《從 A 到 A+》的後記,甚至如此主張:

放寬「用對人」的定義,多關注這個人性格上的優點,不要太強調專業知識。他們可以學習技能,獲得知識,但是卻無法透過學習,培養出適合組織的基本人格特質。

應該善用景氣不好的時候,多方延攬卓越的人才,即使當時你腦中還沒有想到適當的職位。

這,讓我聯想到 The Scrum Guide 主張的五大價值觀:

當 Scrum Team 體現和活化承擔 (commitment)、勇氣 (courage)、專注 (focus)、開放 (openness) 和尊重 (respect) 這五種價值觀時,Scrum 的三根支柱:透明性 (transparency)、檢視性 (inspection)、調適性 (adaptation) 就會出現並幫助大家建立信任。隨著 Scrum Team 成員從事 Scrum 角色、活動和產出物的過程中,他們就會學習和探索這些價值。

若不幸找到錯的人,這五大價值觀是否能夠很快灌輸在他們身上呢?

真實與透明

《從 A 到 A+》第四章如此說明「面對殘酷現實,但決不喪失信心」的觀念:

領導力和願景有關,但是領導力也和創造能聽到真話和面對現實的環境有關。

如果你是很有領袖魅力的強人,應該花時間好好想一想,領袖魅力是資產,也是負債。你性格上的優點也可能埋下了問題的種子,員工會自動過濾資訊,不讓你接觸到殘酷的真相。你仍然可以克服領袖魅力帶來的問題,但是必須有充分的自覺,長期投注心力注意這個問題。

這,是不是跟 Scrum 的 sprint review 及 sprint retrospective 所講究的重點,有異曲同工之妙呢?

刺蝟原則

《從 A 到 A+》第五章主張:「從優秀躍升到卓越,必須對於三個互相交集的圓圈有深入的理解,並且把這種理解轉化為單純而清楚的概念」:

刺蝟原則

刺蝟原則

「從優秀到卓越」的公司比較像刺蝟——單純、憨厚,只懂得「一件大事」,但卻能一以貫之。對照公司則比較像狐狸——詭計多端、行動敏捷,懂得許多事情,但卻前後矛盾,缺乏一致性。

「從優秀到卓越」的公司,平均要花四年的時間,才能釐清他們的刺蝟原則。

在較微觀的尺度來說,這,是不是跟 Scrum 的 sprint goal,有異曲同工之妙呢?

紀律

《從 A 到 A+》第六章主張「企業應該建立起一種文化,讓員工能在三個圓圈中採取有紀律的行動,堅守刺蝟原則」:

紀律

紀律

自由與責任,紀律,凡此種種,是不是跟 Scrum 的「自組織文化」與紀律,有異曲同工之妙呢?

科技

《從 A 到 A+》第七章主張要以合宜態度面對科技:

「從優秀到卓越」公司的領導人,都有一股發自內心的創造性驅動力,因為渴望追求卓越而追求卓越;至於表現平平的公司,領導人背後的驅動力通常只是害怕落後。

「從優秀到卓越」的背後驅動力,絕不是恐懼。

這,是不是跟 Scrum 的 DoD (definition of done) 品質紀律,甚至敏捷原則第九條 “Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.” 所揭櫫的重點,有異曲同工之妙呢?

按部就班

《從 A 到 A+》的後記,在回答「我應該從什麼地方開始做起?」問題時,如此提醒:

首先,熟讀所有的發現。切記,不能單靠其中任何一項發現來造就卓越的企業,你必須把它當成一體,照著我們的架構,按部就班一一實施整套做法。

本書循序漸進的陳述架構,正好符合我們所觀察到的企業做法和步驟,因此,本書的結構就是你們的最佳指南。

這,是不是跟 Scrum 兩位發明人在《告別瀑布,擁抱敏捷》所提的警告,有異曲同工之妙呢?

Scrum 不是可以被隨意修改,來迎合既有企業文化的流程,反而是應該調整企業文化來適應 Scrum。

如果沒有用 Scrum 來建立敏捷、透明的開發環境,那隱藏的問題將會一直留在企業內損害企業的利益。那就失去了使用 Scrum 最主要的好處。

持續的改進

《從 A 到 A+》第八章在談到飛輪效應時,有這麼一段語重心長的觀察:

「從優秀到卓越」的公司,比較不喜歡在八字還沒有一撇的時候,就對外大肆宣揚偉大的目標。他們只是開始轉動飛輪——先深入了解,然後採取具體行動,一步接著一步,一圈接著一圈。等到飛輪慢慢累積了龐大的動能之後,他們才抬起頭來說:「嘿,如果我們一直這樣推動下去,沒有理由達不到目標。」

我們發現,當有了適當的條件時,員工的投入、團結、激勵和變革等問題,都自然會迎刃而解,完全不是問題。

這麼美好的飛輪,要啟動,關鍵在於「有了適當的條件」。

如果從 Scrum 角度來看,你認為,什麼是所謂的「適當的條件」呢?這是值得你我深思的大哉問。


  1. 從 A 到 A+》附錄一說明作者們採取的研究方法及篩選過程:①根據 1965~1995 年 Fortune 500 名單,從所有美國公司中選出 1,435 家公司,②根據平均複合投資人報酬率,從 1,435 家公司到 126 家公司,③根據累積股票報酬率,訂出 11 則淘汰標準,從 126 家公司到 19 家公司。 [return]