（改寫自公司內部 memo）

Dear all 夥伴，

過去三個月，我根據自己的職場經驗，以及我對大家的專業要求，安排許多課程及講座。從一系列 1:1 訪談中得知，不只是主管們動了起來，連小夥伴也開始試著實踐。我很欣慰。

譬如說，送你們這群中階主管及資深工作者去接受專案管理培訓之後，我終於可以在大大小小會議上公然用專案管理語彙進行詢問與討論了，不必拐彎抹角替這些對我來說已經是「系統一」的管理切入點逐一解釋或比喻。

The bar has been raised，這才像專業場域。

[課程推薦文] 高效產出：突破資源限制的敏捷管理術

在商業世界，「敏捷」又變成流行語了。許多人風聞敏捷兩大流派 Scrum 及 Kanban 勾勒出來的美麗新世界，聽起來也頭頭是道，便以為敏捷轉型是輕而易舉、隨插即用、立竿見影的事。

不過，真實世界不必然會像宣傳的那麼單純。等到真正開始嘗試時，遇到已知或未知的障礙，才開始懷疑人生，心生退轉。「敏捷轉型」這條路，怎麼走起來並沒有那麼敏捷呀？

其實，「敏捷」這道處方未必有錯，錯的可能是病患未先接受過合適的衛教。

LeSS 的 “Scrum Master focus over time” 一文主張，在導入敏捷的初期階段，首要焦點應放在 Team 、Product Owner 及 Organization 三者。

如果借用麥肯錫 7S 模型來分析這些初期的施力重點，不難發現，Organization 的施力點大致可直接對應到 7S 的結構 (Structure) ¹ ，至於 Team 及 Product Owner 的施力點，則是對應到 7S 的風格 (Style)、技能 (Skills)，甚至是共同價值觀 (Shared Values)。

前者屬於硬性要素，較易理解，也較易實施；後者屬於軟性要素，較抽象，也不易立竿見影——這是敏捷啟航時需要面對的模糊題。

年初，從外商被挖腳到台商；年末，又再被挖腳到另一間台商。

我常笑著說：今年，好像都在消費我在 2019～2020 年間外商經驗的戰備存糧。

到了年終，又開始要做個總回顧，再對來年許願。去除一些不便揭露的事情，以下是簡單的回顧。

公司內 agile guild 定期聚會輪到我來主持了。這次我打算帶一場「Scrum WHAT & WHY 討論：以 Scrum 認證模擬測驗為素材」的小活動。

理論上來說，「Scrum WHAT & WHY」的終極答案應該是來自 The Scrum Guide，不過，這份輕薄短小的文件就像成文法典法條，不易引發實務聯想。反之，Scrum 認證模擬測驗可說是非常好的 Scrum 靈魂拷問材料，尤其是對略有實務經驗的人來說，內容可說是拳拳到肉，足以激盪小組討論的火花。若只以功利角度看待，就太可惜了。

有圖為證：